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龍湖宣佈組織升級,這場變革傳遞了哪些信號?

資訊熱點 | 2021-07-10 00:02:48
新世代集運優惠碼 | 作者: | 編輯:陳集祥

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  地產界的好學生樣本龍湖集團,今天發佈了一項組織及人事變動公告,甚至可以稱之為一場足夠重大的變革。

  説它重大,是因為透過這次變革,我們似乎可以看到龍湖通往未來十年、二十年乃至百年的企業模式。或許更為深遠的影響是,一直被模仿的龍湖,有可能引領行業的新一輪變革。

  具體而言,龍湖做了兩方面的組織調整:一是成立地產航道,與此前的商業、冠寓、智慧服務、塘鵝等並列為航道業務。地產航道下設投資發展部、研發部、運營部、工程部、供應鏈管理部、市場營銷部,掌舵人是原龍湖集團成都公司總經理陳序平。二是集團總部輕量化設置,更名為集團賦能平台,設立戰略研究部、供應鏈管理部、公共事務部、品牌部、數字科技部、人力資源及行政部、財務部、法律事務部等職能。

  劃重點,這項公告特別強調:龍湖集團將進一步深化簡單直接、敏捷、高效的組織文化,職級高低與職務不直接相關,但工作關係有彙報和拉通動作的需求。反對逐級、逐層、單職能彙報,鼓勵一次性交圈拉通。

  一直以來,龍湖都希望建立一個“傳統行業未來企業”,而這可能就是未來企業的雛形。而這場變革也給行業傳遞了一些重要信號——

  1、組織敏捷化

  除了龍湖集團成為賦能平台以外,這場變革,最值得關注的點就是原地產開發業務與其他航道同樣並列為地產航道。

  在其商業成為主航道10年,空間即服務戰略提出3年後,龍湖集團成立地產航道並不意外。2018年,龍湖發佈“空間即服務”戰略。到目前為止,其已經發展了六大航道,分別為:地產開發、商業運營、租賃住房、智慧服務、房屋租售、房屋裝修。

  但這次變革並非意味着弱化地產開發戰略地位,組織升級後,地產航道業務權責邊界更為清晰,有利於其自身的聚焦發展,也有利於與其它航道高效協同。

  這從龍湖此次選定陳序平為地產航道掌舵人就可見一斑。可以説,陳序平是適合地產航道總經理的最佳人選,清華土木,成都公司多年經驗,不僅地產開發經驗豐富,且善於多航道協同佈局。

  相關資料顯示, 2008年作為仕官生加入龍湖地產,陳序平先後相繼擔任工程經理、項目總、工程總、成都龍湖投資發展部負責人等職位;2017年陳序平正式擔任成都龍湖總經理。五年間,成都龍湖全年地產銷售從不過百億元迅速增長,並且首次突破260餘億元。近幾年,在陳的帶領下,TOD模式快速在成都落地,以西宸天街、上城天街為代表的TOD綜合開發項目全部建成並開業。

  在其商業、冠寓、智慧服務三個經營性業務全部躋身行業頭部的時候,龍湖此時成立地產航道,可以説,這是水到渠成,是謀定後動的一次組織升級適配。變革後的總部職能將以賦能平台的面貌出現,定位於專家能力支持協同而非管控,這是組織扁平化、敏捷化的信號,特別是人數已經達千人的數字科技部,將為各航道業務提供數字化底座,賦能一線業務。

  80後仕官生(含仕官生2.0)等年輕幹部從地區一線走向集團管理團隊,可以説,這會讓龍湖高管梯隊建設更厚實、自我造血力更強;而龍湖此次變革資深高管領銜創新業務,發揮二次創業精神,也符合龍湖一貫強調的企業家精神,有利於激發創新,資源協調和高質量決策。

  2、業務協同化

  在嘗試梳理多年來的軌跡,可以得出一個結論:龍湖集團是一家發展路徑與目標十分清晰的企業。

  多年來,從六大主航道業務的逐一明確,到花樣繁多的點心業務,龍湖的成長曆程,似乎就是一部滿足客户空間需求的紀錄片。而2018年龍湖提出的“空間即服務”戰略,即是在過往發展基礎上的一次提煉總結,也是對未來方向的明確。

  彼時,龍湖集團提出,實現人和空間的連接,核心就是三個最強能力的打造。其中,一是打造空間的製造和管理能力;二是打造進一步洞察客户能力;三是打造服務集成能力,令龍湖的管理和服務能力有效提升,實現人與空間的有效連接。

  這表明,航道間充分凝聚、協同所帶來的效能提升,亦是龍湖戰略的一部分。

  落在此次變革,並未偏離“空間即服務”戰略,也沒跳出龍湖集團寬圍欄的發展軌跡。用其內部人士的話説,開發上,不光是增長,更要強調發展質量。三道紅線,讓龍湖已經和同行拉開差距。地產航道的成立,更讓龍湖的地產業務發展更為聚焦,也更有利於與其它航道高效協同。

  在行業裏,將地產開發板塊獨立的變革方式,其實並非罕見,但龍湖集團對於時機的把握卻饒有意味:此次成立地產集團的時間,是在“空間即服務”戰略提出3年後,在商業、冠寓、智慧服務三個經營性業務均已躋身行業頭部之時,其“開發+服務”雙引擎驅動的版圖業已清晰可見。這也符合多年來,龍湖集團謀定後動的風格,航道間各自不俗的體量,也為協同帶來更多可能。

  龍湖集團CEO邵明曉曾表示,“如果開發引擎代表當下,服務引擎則代表公司未來。”未來與當下,本來就很難分清楚誰更重要。但有一點很明確,就是服務引擎或將給龍湖的業績帶來更多增量與更大增速。邵明曉透露,龍湖的開發引擎每年保持着兩位數的穩健增長,而服務引擎增幅則保持在30%以上。2020年,龍湖集團的經營性業務收入已經超過150億,與開發業務並駕齊驅。

  在“空間即服務”戰略下,如今算上地產航道以及年初新晉的塘鵝租售、塘鵝美裝修,六大航道並行的態勢已愈加清晰,而隨着戰略的進一步深化,可以預見來龍湖經營性業務圍欄將加速拓寬,或許會有更多的戰略航道湧現。

  3、行業服務化

  這次組織升級可以説是龍湖簡單直接、敏捷高效組織文化的深化踐行,其在試圖打造一個更加扁平開放、更富創新活力的組織,加速向"傳統行業,未來企業"邁進。

  這麼分析的原因主要有三點:

  第一,房住不炒長期基調之下,市場早已發生重構。"三道紅線"、"兩集中"供地策略倒逼之下,單純以來地產開發早已走不通,規模也不再是唯一指標。可以説,存量市場之下,經營性物業時代正在到來,房企也在不斷裂變,主動擁抱變化成為企業發展的最佳解,龍湖組織架構調整順應了市場演變趨勢;

  第二,不久前萬科、華潤的組織架構調整,也讓外界看到了組織扁平化、多業務協同等共性, 而龍湖的經營性物業的發展早已走在行業前列:幾個已知關鍵數據,2020年,龍湖就實現物業投資業務(不含税)租金收入75.8億元,同比增長30.9%。商場、租賃住房、其他收入的佔比分別為75.2%、23.9%和0.9%;同年,龍湖智慧服務現收入58.4億元(合併抵消前收入約為77億元),同比增長36%;

  第三,龍湖的目標還不止於此,其經營性業務收入未來有望達到千億。時代在轉變,價值在重構,邊界在打破,價值終局的根本在於服務。就龍湖而言,空間即服務下的多航道協同,將在實現人民羣眾美好生活的過程中產生更大的價值。

  龍湖此次變革還傳遞出一個重要詞彙--敏捷組織。所謂敏捷,即扁平,打破職能邊界,龍湖的各個航道,本身就已經有了敏捷化的狀態。敏捷組織,特戰隊已經做了很長時間。所以這次組織結構變動,也是一個水到渠成的過程。

  優秀的企業基因大多類似,縱觀龍湖自身演變及互聯網大廠企業發展過程,具有長期主義價值觀的企業無不在追求組織結構的敏捷化。7月2日,阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發出全員信,宣佈一系列組織升級決定,旨在面向未來打造更敏捷的新型組織,形成板塊生態效應。這是阿里巴巴面向多引擎驅動、多業務賽道發展局面,在各業務單元經營責任制基礎上逐步形成的板塊治理模式。

  龍湖是一家神奇的企業,其神奇在於,其“空間即服務”戰略非常清晰,可以説,這讓龍湖的創新湧現是自下而上的,他們有一個簡單直接的文化土壤。而這使得今天的龍湖,無論是經營性物業轉型還是業務協同發展,其都走在行業前列。

  “未來企業”都常懷危機感之心。可以預見,龍湖這場大膽的組織變革仍將繼續、進化、升級。

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